پايان نامه نگهداري بهره ور فراگير (TPM)

پايان نامه نگهداري بهره ور فراگير (TPM)

قسمتي از متن:

اما يك كارگاه تميز به معناي واقعي فقط مكاني عاري از زباله و كثافت نيست بلكه هدف اصلي از عنوان كردن نظافت و نظم در يك سيستم، روشن بودن روش انجام كار مي باشد و چه بسيار سيستم هايي كه به ظاهر از نظم و ترتيب خوبي برخوردارند اما به علت داشتن ضعف هاي نهان بزرگ قادر به ارائه محصول با كيفيت و با قيمت تمام شده پايين نمي باشند. هنگامي كه يك عمل در كارگاه به صورت واضح انجام مي شود علاوه به امكان داشتن نظارت بهتر، مي توان در هنگام نياز كارمندان را نيز جابجا كرد. از مشكلاتي كه در حال حاضر كشور ما خودنمايي مي كند كم بودن قابليت پرسنل جهت تعويض كار و مسئوليت در محيط است و يك كاربر فقط قادر است با دستگاهي كه سالها با آن كار كرده كار كند و اگر مسئوليت يك دستگاه ديگر هر چند مشابه دستگاه قبلي به وي واگذار شود حداقل تا مدت زماني كه به آن عادت نكرده باشد قادر به ارائه توانايي هاي خود نيست اما هنگامي كه محيط كاري داراي نظم و ترتيب باشد ماشين آلات موجود نيز به تبع آن كمتر داراي مشكل شده و ويژگيهاي خاص هر دستگاه واضح تر مشخص مي شود.

علاوه به مسائل گفته شده اهداف جنبي كار در محيط تميز و منظم را مي توان به صورت زير عنوان كرد:

1-امكان اندازه گيري و فهم خيلي از مشكلات در روش توليد به صورت مخفيانه

2-كاهش احتمال آتش سوزي در اثر انباشته مواد اضافي و آشغال ها به روي هم

3-يافتن فضاي باز و زيادتر در اثر خالي شدن محيط از وسايل اضافي، آشغال ها و ضايعات توليد

4-جلوگيري از هدر رفتن مواد اوليه و وقت

5-جلوگيري از خراب شدن قطعات و ماشين آلات

اما براي ايجاد يك محيط منظم و تميزكاري، TPM روشي را پيشنهاد مي كند كه داراي هفت گام بوده و به “7S “ معروف شده است زيرا همه عناوين گامها با حرف ا نگليسي S شروع مي شود اكنون اين هفت مرحله را به اختصار بيان نمائيم:

1-جداسازي (Separate): در ابتدا بايد تمامي لوازم،‌ قطعات،‌ ابزار و وسايل مورد نياز در قسمت هاي مختلف از هم جداسازي شده و وسايل هر قسمت در مكاني نزديك به محل آن انبار گردد و وسايل اضافي كه كاربردي نداشته و يا خيلي كم مورد نياز است بايد از جلو دست و پاي كاربران جمع آوري شده و در مكاني دورتر ذخيره سازي شود.

2-مرتب سازي (Straighten): قرار دادن هر ماشين، ابزار و وسيله در مكاني كه امكان دسترسي به آن به بهترين صورت ممكن موجود باشد و كمترين اثر منفي را روي ديگر قسمت هاي موجود در كارگاه داشته باشد علاوه بر آنكه تميز كردن آن در اين مكان آسان بوده و نيازي به حمل و نقل نداشته باشد.

3-نظافت (Scrub): تميز كردن هر چيز ممكن در محيط كاري اعم از ماشين آلات، ادوات و ابزار آلات مورد استفاده و روغن كاري قطعات متحرك به صورت منظم و صحيح ضمن رعايت مسائل نظافتي.

4-ايمني (Safety): اطمينان از سالم بودن كليه وسايل و ادوات و چك كردن قطعات داخلي ماشين آلات از نظر سالم بودن و كاركرد صحيح. اطمينان از اينكه تمام وسايل موجود در سرجاي خود قرار دارند و هنگام كار خطري نيروي انساني و ماشين آلات را تهديد نمي كند.

5-عادت (Spread): كاربران و كارگران خط توليد بايد همواره عمليات نظافت و تميز كردن محيط كاري و ماشين آلات را به طور روزمره و از روي عادت انجام دهند. نه اينكه هر بار كه مدير به آنها دستوري را اعمال مي كند آن را انجام دهند. انجام مراحل 1 تا 4 در محيط كاري بايد به صورت كاملاً روزمره و طبيعي انجام شود، همان طور كه در قبل هم بيان شد هدف ايده ال اين قسمت فرهنگ سازي در نظافت مي باشد به اين صورت كه تمامي افراد موجود بايد نظافت را به عنوان يك هنجار كاري در محيط مدنظر داشته باشند و تنها در اين صورت است كه افرادي كه به نظافت اهميتي نمي دهند خود به خود يا از محيط كاري كنار مي روند تا وادار به انجام آن شوند.

6-استاندارد كردن كار (Standardize): ايجاد سيستمي كه در آن حتي بدون موجود بودن يك نظارت دقيق كليه مراحل گفته شده به صورت استاندارد اعمال شود.

7-رضايت (Satisfy): ايجاد رضايت در مشتريان داخلي و خارجي هنگام بازديد از خط توليد كه باعث اعتماد بيشتر آنها جهت خريد از محصولات توليدي مي شود.

نكته اي را كه در اينجا مي توان به آن اشاره كرد روش انتخاب اجناس با كيفيت از توليدات معيوب در گذشته و حال است،‌ در قديم براي اطمينان از كيفيت اجناس، يا تمامي توليدات را بازرسي و چك مي كردند كه وقت بسيار زيادي مي گرفت و يا اينكه از بين هزاران قطعه جنس توليد شده چند نمونه را به طور تصادفي انتخاب كرده و از لحاظ فني بررسي مي كردند و نتيجه بدست آمده را براي كل محصول تعميم مي دادند اما در روشهاي امروزي اين پروسه توليد است كه اهميت دارد و مي توان اين نتيجه را گرفت كه هنگامي كه كليه مراحل نظارت و تست توليد در كارگاه و خط توليد رعايت مي شود به طور قطع و تعيين محصولات توليد شده از نظر كيفيت تأييد شده و قابل استفاده مي باشند و مثلاً كارخانه اي كه دستگاه مخصوص تست قسمتي از قطعات توليدي كه بدون موجود بودن اين دستگاه امكان آن نيست را در اختيار ندارد هر چند محصولاتش در روش انتخاب تصادفي مشكلي از لحاظ كيفي نداشته باشد. قابل قبول نبوده و براي كنترل كيفيت حتماً‌ بايد تست هاي لازم را روي توليدات انجام دهد. اين روش كنترل كيفيت خصوصاً در مورد توليداتي كه يك بار مصرف بوده و امكان كارآيي بعد از انجام تست روي يك قطعه وجود ندارد بسيار بكار مي آيد. بهترين نوع اين روش هم اكنون در كارخانه جات توليد كيسه هاي هوا اتومبيل (Air – Bag) پياده مي شود كه تاكنون به موفقيت هاي زيادي است يافته و همانطور كه ملاحظه مي شود ميزان خطاي عملكرد در كيسه هاي هوا در حال حاضر به صفر بسيار نزديك است.

9-3 مرحله دوم:

شناسايي ريشه اصلي مشكلات

تا اينجا اگر توانسته ايد كارگاه و خط توليد خود را از نظر نظافت و ايجاد نظم به مرحله مطلوب برسانيد قادر خواهيد بود راحت تر مشكلات موجود را شناسايي كنيد اما آيا مي توان به معضلات و مشكلات اصلي كه شايد به راحتي ديده نشوند هم دست پيدا كرد.

در جواب اين سؤال بايد يادآور شويم كه ريشه اصلي مشكلات در اغلب موارد خود را چشم مديران دور نگه مي دارند و يا آنها را دچار سردرگمي مي كنند. مثلا در بسياري مواقع كاربران دستگاههاي مختلف قطعات يدكي بسيار زيادي مصرف مي نمايند و دليل آن را شكستگي و معيوب شدن قطعه قبلي مي دانند. اما آيا واقعاً با تعويض يك قطعه مشكل حل مي شود يا اين قطعه جديد هم همانند ديگر قطعات قبلي بعد از مدت كوتاهي خراب و يا شكسته شده و از خط خارج مي شود؟ در اين جاست كه يك مدير مدبر و با لياقت قادر است ارزش خود را به نمايش گذاشته و با ديد فني و كارشناسانه مي تواند مشكل اصلي را يافته و آن را ريشه كن سازد و با اين عمل از هدر رفتن سرمايه جهت خريد قطعات يدكي جلوگيري بعمل مي آورد كه در نهايت سيستم را به سمت هدف نهايي TPM كه همان كاهش هزينه هاي توليد و افزايش كيفيت مي باشد. نزديك و نزديك تر مي كند اما دانش و اطلاعات لازم جهت كشف ريشه مشكلات را فقط مديران با تجربه و آگاه در اختيار دارند كه در اينجا به اهم مواد آن اشاره مي كنيم:

1. بدست آوردن 5 دليل براي هر مشكل: قبلاً نيز به طور خلاصه در مقدمه بحث به آن اشاره كرديم كه ژاپني ها در ضرب المثلي زيبا بيان مي كنند كه هر اتفاق هر چند كوچك حداقل داراي 5 دليل است. اين ضرب المثل ژاپني مي تواند راهنماي خوبي باشد براي مديران و متخصصان كه ديد خود نسبت به مشكلات را وسيع تر كرده و در افق هاي دورتر دليل اصلي را جستجو كنند.
2. تعويض قطعات معيوب: همان طور كه اشاره شد مي توان با يك مديريت صحيح از تعويض بي جهت قطعات يدكي در كارگاه جلوگيري كرد اما نه به اين منظور كه ماشين آلات با قطعات معيوب كار كنند و يا قطعه اي كه عمر مفيد آن به پايان رسيده هنوز مشغول به كار باشد بلكه بايد نسبت به انتخاب صحيح قطعات جهت كارهاي مختلف و توجه داشتن به ميزان عمر مفيد هر قطعه بسته به نوع كاري كه انجام مي دهد روش مديريتي را پايه ريزي كنيم تا از هدر رفتن سرمايه كه نتيجه آن بالا رفتن قيمت تمام شده است جلوگيري شود.
3. انجام دقيق تنظيمات: يكي از مهمترين دلايل خراب شدن يك قطعه يا ماشين در حين انجام كار نداشتن تنظيم هاي اوليه (Set – up)  و ثانويه صحيح مي باشد. هنگامي كه يك دستگاه يا قطعه طبق شرايط استاندارد خودكار نكند يعني از تنظيم خارج شده و ديگر قادر نيست بازده زماني كه كاملاً تنظيم است را داشته باشد. در رابطه با قطعات متحرك ماشين آلات بايد به ميزان دور در دقيقه (rpm) و بار وارد به قطعه بطور متوسط حساسيت زيادي نشان دهيم چون در اثر صحيح نبودن هر كدام از اين دو عامل گفته شده عمر مفيد به طرز چشمگيري كاهش پيدا مي كند. جهت يك تنظيم دقيق نيز اولين نكته اي كه بايد وجود داشته باشد دانش فني در زمينه كار آن قطعه است پس هيچ گاه به كارگران ساده و كاربران بدون دانش فني نبايد اجازه تنظيمات اصلي يك دستگاه داده شود.
4. واضح و شفاف بودن محيط و روش كار: محيطي كه در آن توليد صورت مي گيرد بايد تا جايي  كه امكان دارد تميز و شفاف باشد تا مديران مربوط بتوانند با صرف كمترين وقت ممكن اشكالات را يافته و نسبت به حل آن اقدام كنند. بايد روشي براي دفع هر چه سريعتر ضايعات و قطعات مزاحم از محيط كاري پيدا كرد تا كمترين ميزان آلودگي هاي جانبي در محيط كار وجود داشته باشد. براي محافظت از دستگاهها و داشتن ديد از آنها حين انجام كار مي توان از روكش هاي پلاستيكي شفاف استفاده كرد كه هم باعث جلوگيري از ورود آلودگي و كثيف شدن دستگاه مي شود و هم مي توان قطعات متحرك را حين انجام كار مشاهده كرد.

فهرست
عنوان صفحه
۱- مقدمه ۱
۲- مديرت فني (حافظت فني، تروتكنولوژي) ۵
۲-۱- تعريف سيستم  ۶
۲-۲- تروتكنولوژي ۸
۲-۳- اهداف مديريت فني ۱۲
۲-۴- جايگاه امور مديرت فني در صنايع ۱۳
۳- شرايط فعلي نگهدار و تعميرات و امور مديريت فني درصنايع ايران ۱۵
۳-۱- علل وجود نارسايي در امور نگهداري و تعميرات ۱۹
۴- برنامه ريزي و كنترل در نگهداري و تعميرات ۲۲
۴-۱- تعريف عمومي ۲۳
۴-۲- بخشهاي اصلي تشكيل دهنده امور مديريت فني ۲۴
۴-۳- فعاليت بخش امور اجرايي نگهداري و تعميرات  ۲۵
۴-۴- عوامل موثر در تعيين ميزان اعمال تعميرات پيشگيري ۲۷
۴-۵- هزينه هاي مورد نظر و روند تغييرات آنها ۳۰
۴-۶- مدل پيشنهادي براي كنترل عمليات و آمار و اطلاعات ۳۲
۴-۷- نقش بخش مهندسي در امور مديريت فني ۳۴
۵- كاربرد كامپيوتر در برنامه ريزي و كنترل امور مديريت فن (نت) ۳۸
۵-۱- كليات……………………………………………………………………………………………………………….۳۹
۵-۲- ليست نمونه اي از خدمات قابل دريافت از كامپيوتر در امور مديريت
فني ۴۲
۶- نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير ۴۵
۶-۱- از نگهداري و تعميرات پيشگيرانه (PM) تا نگهداري و تعميرات بهره ورفراگير(TPM) 46
۶-۲- تاريخه TPM 50
۶-۳- ارتباط بين TPM، تروتكنولوژي و پشتيبانيهاي فن ۵۴
۶-۴- معرفي TPM در كارخانه ۵۶
۶-۵- تهيه برنامه كلات TPM 59
۶-۶- ساختار پيشرفت و تكامل TPM 60
۶-۷- آموزشهاي ابتدايي TPM 62
۷- اثر بخشي تجهيزات، ضايعات مزمن و ساير نظريه ها در توسعه و ترويج TPM 65
۷-۱- شش ضايعه بزرگ كه باعث محدوديت اثر بخشي تجهيزات مي شوند ۶۶
۷-۱-۱٫ ضايعات خرابيهاي اضطراري ۶۶
۷-۱-۲٫ ضايعات آماده سازي و تنظيم ۶۸
۷-۱-۳٫ ضايعات حركت بدون توليد ۶۸
۷-۱-۴٫ ضايعات كاهش سرعت ۶۹
۷-۱-۵٫ ضايعات كيفيت و دوباره كاري ۷۰
۷-۱-۶٫ ضايعات آغاز توليد ۷۱
۷-۲- تحليل P-M و ضايعات مزمن ۷۱
۷-۲-۱٫ روش تحليل P-M 73
۷-۳- افزايش سطح مهارتها از طريق TPM 77
۷-۳-۱٫ اهداف تحليل مهارتها ۸۰
۸- طراحي و اجرا يك سيستم TPM 84
۸-۱- مقدمه ۸۵
۸-۲- مارپيچ مرگ يا سيستم  ۸۷
۸-۳- TPM در مقابل روشهاي قديمي ۸۹
۸-۴- تهيه چك ليست هاي مقدماتي TPM 90
۸-۵- نقش ها و مسئوليت هايمشخص در يك سيستم TPM 95
۸-۵-۱٫ وظايف اصلي كاربران در خط توليد ۹۶
۸-۵-۲٫ وظايف بخش نگهداري و تعمير TPM 98
۹- طراحي يك سيستم نگهداري فر اگير مستقل TPM 102
۹-۱- كليات ۱۰۳
۹-۲- مرحله اول: آشنايي با كار در محيط تميز و مرتب ۱۰۴
۹-۳- مرحله دوم: شناسايي ريشه اصلي مشكلات ۱۰۹
۹-۴- مرحله سوم: جمع بندي و آناليز كردن داده ها و اطلاعات ۱۱۱
۹-۵- مرحله چهارم: مشخص كردن و بيان نكات كليدي انجام كار ۱۱۵
۹-۶- مرحله پنجم: آموزش كاربران، كارگران و مديران ۱۱۶
۹-۷- مرحله ششم: تامين قطعات يدكي و لوازم مورد نياز ۱۱۹
۹-۸- مرحله هفتم: چرخه را تكرار كن، TPM پاياني ندارد ۱۲۱
۹-۹- فاكتورهاي قابل اندازه گيري در TPM 126
۹-۹-۱٫ MTBF و MTTR 126
۹-۹-۲٫ كاربري سودمند واقعي (APU) 130
۹-۹-۲٫۱٫ محاسبه APU 131
۹-۱۰- اهداف نهايي TPM 134
۱۰- آموزش مهارتهاي نگهدري و تعميرات (نت) ۱۳۵
۱۰-۱- مقدمه ۱۳۶
۱۰-۲- مسئوليتهاي كارگران خط توليد و كاركنان بخش نت ۱۳۷
۱۰-۲-۱-چهار وظيفه اصلي اپراتور ۱۳۹
۱۰-۳- آموزش مهارت هاي نت ۱۴۲
۱۰-۳-۱٫ اهداف و برنامه ها ۱۴۲
۱۰-۳-۲٫ درس اول: پيچ و مهره ها ۱۴۲
۱۰-۳-۳٫ درس دوم: خارها و ياتاقانها ۱۴۵
۱۰-۳-۴٫ درس سوم: انتقال نيرو ۱۴۶
۱۰-۳-۵٫ درس چهارم: هيدوليك، نيوماتيك و كاسه نمدها ۱۴۷
۱۰-۴- پياده سازي برنامه هاي آموزشي و كارورزي ۱۴۹
۱۰-۵- آموزش امور نت به كارگران خط توليد (اپراتورها)۱۵۲
۱۰-۶- ساير دورههاي آموزشي مربوطه ۱۵۴
۱۰-۶-۱٫ آموزش مدرسين ۱۵۴
۱۰-۶-۲٫ دوره روشهاي نت ۱۵۵
۱۰-۶-۳٫ دوره آموزش سيم كشي برقي و ابزار دقيق ۱۵۷
۱۰-۶-۴٫ بررسي شرايط فني ماشين ها ۱۵۸
۱۰-۷- آهميت آموزش در محل كار ۱۵۹
۱۱- فعاليتهاي گروههاي كوچك TPM 160
۱۱-۱- تركيب فعاليتهاي گروههاي كوچك با سازمان ۱۶۱
۱۱-۲- مقايسه گروههاي QC,ZD 162
۱۱-۲-۱٫ مقايسه سازمان هاي رسمي وغير رسمي ۱۶۴
۱۱-۲-۲٫ تفاوت در اهداف ۱۶۵
۱۱-۲-۳٫ گروههاي كوچك TPM متكي بر مدل ZD 166
۱۱-۳- مديريت بر گروههاي TPM 167
۱۱-۳-۱٫ اهداف گروهها با اهداف كلي شركت تطابق دارند ۱۶۹
۱۱-۳-۲٫ انگيزه و روحيه برتر=سودمندي بيشتر ۱۶۹
۱۱-۴- ترويج و توسعه فعاليتهاي گروههاي كوچك ۱۷۰
۱۱-۴-۱٫ كارگران بازيكنان نقش اصلي هستند ۱۷۱
۱۱-۴-۲٫ نقش مديران در ترويج و توسعه گروهها ۱۷۲
۱۱-۴-۳٫ رهبري در گروههاي كوچك ۱۷۴
۱۱-۴-۴٫ نقش مديريت تراز اول ۱۷۵
۱۱-۴-۵٫ پرورش كاركنان توانمندي و داراي خود انگيزگي ۱۷۶
۱۱-۴-۶٫ ايجاد يك فضا و محيط كار مناسب و مطلوب ۱۷۷
۱۱-۴-۷٫ ارزيابي پيشرفت گروههاي كوچك ۱۷۹
۱۲- اندازه گيري اثر بخشي TPM 182
۱۲-۱- دليل نياز به اندازه گيري اثر بخشي ۱۸۳
۱۲-۲- اندازه گيري اثر بخشي تجهيزات ۱۸۴
۱۲-۲-۱٫ اثر بخشي كلي تجهيزات ۱۸۴
۱۲-۲-۲٫ قابليت دسترسي (نسبت بهره برداري) ۱۸۴
۱۲-۲-۳٫ نسبت كارايي ۱۸۵
۱۲-۲-۴٫ نسبت كيفيت ۱۸۵
۱۲-۲-۵٫ زمان واحد آماده سازي ۱۸۵
۱۲-۳- شاخصهاي قابليت اطمينان و قابليت تعمير ۱۸۵
۱۲-۳-۱٫ شاخصهاي قابليت اطمينان ۱۸۵
۱۲-۳-۲٫ شاخصهاي قابليت تعمير ۱۸۶
۱۲-۴- اندازه گيري كارايي فعاليت هاي نت ۱۸۶
۱۲-۴-۱٫ نسبت تعميرات اضطراري (نسبت BM) 186
۱۲-۴-۲٫ نسبت نيروي انساني اضطراري ۱۸۷
۱۲-۴-۳٫ نسبت دستيابي به تعميارت پيشگيري ۱۸۷
۱۲-۴-۴٫ روند عمليات بهسازي و ارتقاء قابليت تعمير ۱۸۷
۱۲-۵- اندازه گيري شاخصهاي مرتبط با بهره وري، كيفيت، هزينه، زمان تحويل،                بهداشت صنعتي ايمني و روحيه ۱۸۷
۱۲-۶- جمع بندي ۱۸۷
پيوست A: جايزه PM براي كارخانجات موفق در TPM 190
پيوست B: ارائه تقاضا براي دريافت جايزه PM 193
پيوست C: شاخصهاي اهدايي جايزه PM 196
واژه نامه ۲۰۴
مراجع209